le Mag

1. Connaître les enjeux situationnels : positionner sa collectivité

Autrefois domaine « réservé », le mécénat s’est aujourd'hui largement démocratisé et étendu à de nombreuses actions relevant des compétences des collectivités territoriales (environnement, santé, culture, éducation, recherche, lutte contre les exclusions, aménagement du territoire, etc.). Au point que les entreprises mécènes privilégient davantage des projets qui s’exercent au niveau local ou régional (81%) et soutiennent de plus en plus des structures publiques (26% en 2015  contre 13% en 2013[1]).

Si ces chiffres traduisent la volonté des entreprises mécènes de participer au plus près des actions structurantes pour  l’avenir en revendiquant les richesses, pour autant, le mécénat ne peut pas être assimilé à un moyen financier de substitution à la baisse de dotations. Il n’est pas là pour faire les « fins de mois d’un Etat nécessiteux[2] ». La réussite d’une démarche de mécénat lancée par une collectivité territoriale repose avant tout sur la prise en compte des enjeux liés à l’évolution du modèle économique de l’intervention publique. L’instauration d’une concertation entre collectivités investies dans le domaine du mécénat (recherches de synergies) est également essentielle notamment pour éviter une concurrence croisée qui ne permet malheureusement pas d’élargir le nombre d’entreprises mécènes.

Confrontées à une double exigence : palier la baisse des dotations étatiques et conclure des partenariats innovants avec le privé afin d’assurer le développement et le rayonnement de leur territoire, les collectivités sont de plus en plus nombreuses à pérenniser, systématiser et structurer leur recherche de fonds privés.

2. Maîtriser les enjeux organisationnels : structurer son action de mécénat

Les démarches ordonnées de mécénat (création d’un poste ou d’une cellule dédiée, création d’un organisme de collecte) font encore figure d’innovation au sein des collectivités et nécessitent une adaptation de leurs agents et de leurs élus mais également de leurs parties prenantes externes. Celles-ci peuvent s’articuler autour de trois  objectifs opérationnels: assurer la réactivité administrative et la sécurisation des partenariats ; développer une stratégie adaptée à son environnement et créer et développer les réseaux d’entreprises. Chacun de ces objectifs doit être partagé avec le plus grand nombre au sein des services de la collectivité et nécessite de choisir un mode de gestion, i.e. choisir un outil juridique  au service de la mise en œuvre d’un projet. Et non l’inverse. On distingue ainsi deux grands types de gestion :

                1.  la gestion directe, mode de gestion dans lequel la collectivité locale gère directement le service. Cette dernière assume, en principe, le fonctionnement du service avec ses propres moyens et ses propres agents.

La collectivité assume ainsi l’ensemble de la démarche de mécénat et donc sa gestion juridique et financière (connaissance des critères d’éligibilité au mécénat, maîtrise du système d’acceptation des dons par la collectivité, ouverture d’une ligne comptable dédiée, émission et signature de reçus fiscaux). En ce sens, il s’agit bien d’évaluer les forces et les faiblesses de tel ou tel mode de gestion dès lors que la collectivité a posé son diagnostic et écrit son projet de mécénat. De ce choix découle également le positionnement du mécénat dans l’organigramme dans la collectivité (rattachement du mécénat à une direction thématique ou opérationnelle, rattachement à la direction générale des services – démarche plus transversale- ou intégration du mécénat dans une dimension ingénierie financière de projet).

Ce type de gestion implique d’affecter un certain nombre de moyens humains, matériels et financiers à la cause du mécénat, dans une logique de professionnalisation. Aussi, il est nécessaire de se poser les bonnes questions : la collectivité souhaite-t-elle développer le mécénat de façon pérenne ou éphémère ? Quels moyens humains, financiers, matériels et immatériels a-t-elle la possibilité de mobiliser ?

                2. la gestion indirecte, prise en charge de la démarche pour une structure autonome.

En pratique, il pourra s’agir de structures informelles, non structurées juridiquement tels que les clubs de mécènes regroupant des réseaux d’entreprises et/ou particuliers dont l’animation peut être encadrée par la collectivité ou encore la chambre de commerce et d’industrie.  Dès lors que l’on souhaite axer sa démarche de mécénat sur la conservation, la restauration et la valorisation du patrimoine sur le territoire, on peut opter pour la création d’une Fondation abritée (pas de personnalité juridique) par la Fondation du Patrimoine[3] qui permet, moyennant des frais de gestion, un accompagnement et une maîtrise du projet. En outre, de nouvelles perspectives de coopération voient le jour depuis quelques années : les fondations et fonds territoriaux. Simple à constituer, souple d’organisation et apte à collecter toute forme de philanthropie (dons manuels, donations et legs), le fonds de dotation est une « arme de construction massive[4] » en prise directe avec le territoire de la collectivité locale, ses acteurs économiques et les citoyens. Proche du modèle anglo-saxon des community foundation, on trouve les fondations territoriales, véritables catalyseurs pour  rassembler les différents acteurs d’un territoire (collectivités, entreprises, associations, citoyens, etc.) autour d’un intérêt commun : le développement de leur territoire.

Mais si la gestion indirecte peut paraître séduisante au regard de la souplesse qu’elle semble offrir par rapport aux « lourdeurs administratives » de la gestion directe, attention à ne pas céder au chant des sirènes. Une organisation  doit avant tout être fonctionnelle, modulable et adaptable au gré des priorités publiques et du projet d’administration. Il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles de gestion mais des modèles au service de la réalisation d’un projet.

Léa Morgant

@l_morgant