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La confiance au service de la performance

Expertise

La confiance est désormais objectivable, tangible, concrète et mesurable. Travailler sur la confiance permet de développer l'engagement, la responsabilisation, la fidélisation et la performance. Tribune de Pierre Winicki.

Contexte et enjeu

La confiance était jusqu’à présent perçue comme subjective, intangible, conceptuelle, non mesurable, souvent cantonnée à des formules incantatoires telles que « Faites-moi confiance ! » ou « Je vous fais confiance ! »

 Fort de ce constat, la centaine de membres et contributeurs du think tank Institut Confiances ont engagé, dès 2012, un profond travail de R&D pour faire émerger les facteurs constitutifs de la confiance à l’échelle individuelle, d’une entreprise, d’une institution, d’un territoire ou même d’un pays. Trois années de recherche ont conduit à la naissance de « L’Arbre de Confiance ».

La symbolique de l’Arbre de Confiance repose sur :

  • Son feuillage, composé des 7 principaux facteurs (« habitus[1] ») constitutifs de la confiance
  • Ses racines, illustrant ce qui est sous-jacent, invisible, voire inconscient et qui influence les habitus : croyances, peurs, héritage social, histoire… mais aussi compétence(s) et savoir(s).

La confiance est donc désormais objectivable, tangible, concrète, mesurable. Travailler sur la confiance permet ainsi de développer l’engagement, la responsabilisation, la fidélisation - des collaborateurs comme des clients et autres parties prenantes – et, in fine, la performance. Ce qui vaut pour les entreprises et les institutions peut également s’appliquer aux relations entre mécènes et mécénés.


Pour faciliter la mesure individuelle et collective de la confiance, une application mobile basée sur l’analyse de la « couleur » des 7 facteurs de l’Arbre de Confiance a été développée et est en cours de lancement.

 

Application de l'Arbre de Confiance à des enjeux à fort impact

Depuis 2 ans, l’Arbre de Confiance a été « opérationnalisé » dans de grandes entreprises, institutions publiques et associations, ce qui a permis de valider son impact à plusieurs niveaux :

  1. Pour mesurer et « objectiver » les facteurs constitutifs de la confiance et de la défiance dans des contextes diversifiés (cf. ci-dessous) ;
  2. Pour identifier et mettre en œuvre des plans d’actions permettant de renforcer la confiance là où elle méritait de l’être.

 

L’Arbre de Confiance est aujourd’hui appliqué à des enjeux tels que :

  • Management, leadership et performance des organisations : un Baromètre de mesure de la confiance dans les pratiques managériales, basé sur l’Arbre de Confiance, a été mis en œuvre au sein d’une Direction de La Poste (1400 personnes)
  • Retour à l’emploi : L’Arbre de Confiance constitue un socle méthodologique ainsi que l’outil de mesure et de renforcement de la confiance (notamment de confiance en soi), mis à disposition des conseillers en insertion de l’association agir’H, chargés par Chambéry Métropole d’accompagner les demandeurs d’emploi de la ville.   
  • Prévention de la radicalisation : la Préfecture et le Conseil Départemental du Val d’Oise ont engagé un programme de mesure de la confiance/défiance chez les jeunes et familles fragiles, de telle sorte que puissent être accompagnées aussi tôt que possible les personnes qui expriment une défiance majeure (en elles-mêmes, en leur entourage, dans les institutions, dans la société, dans le pays…). Ce programme, basé sur l’Arbre de Confiance, sera implémenté avant la fin de l’année 2016 dans une première ville du Val d’Oise. 
  • Gouvernance d’un pays (stabilité politique, retour à la paix) : La Banque Mondiale s’est appuyée sur l’Arbre de Confiance pour analyser les facteurs de confiance/défiance dans la gouvernance d’un pays en crise politique majeure, la Guinée-Bissau.    
  • Numérique :  L’Arbre de Confiance a servi de socle d’analyse du dernier Baromètre de confiance des Français dans le numérique réalisé par Harris Interactive pour l’association ACSEL en lien avec la CDC et la Poste, présenté lors de la conférence ACSEL du 21 octobre 2016.

 

Appliquer l'Arbre de Confiance à l'évaluation de l'impact social et aux relations mécènes-mécénés

Le facteur « Acceptation de l’incertitude, du risque et de la complexité » renvoie directement aux pratiques d’évaluation et, plus globalement, de culture du contrôle. Il soulève notamment les questions suivantes : que contrôle-t-on ? Les moyens ou les résultats ? Est-on engagé dans un contrôle a priori ou un contrôle a posteriori, ex post ou ex ante ? Le fait de favoriser les contrôles a posteriori (parmi lesquels l’évaluation de l’impact social) témoigne, en principe, d’une culture managériale que l’on peut qualifier « de confiance », à l’inverse des contrôles a priori. Tout en reconnaissant qu’il est plus difficile de mesurer un impact social, parfois le fruit d’acteurs différents et complémentaires, qu’un impact économique.

Autre question importante, qui renvoie à l’habitus « Indépendance de jugement face aux conflits d’intérêts ou de valeurs » : qui évalue ? Une équipe a pu être amenée à évaluer l’impact de sa propre action, de ses propres pratiques. Dispose-t-elle dans ce cas de l’indépendance de jugement nécessaire pour ne pas se voir reprocher un risque de conflit d’intérêts ? A contrario, la notion d’« auto-contrôle » se développe, notamment dans un contexte de promotion d’entreprises dites « libérées »… Comment favoriser cette intéressante notion d’auto-contrôle sans prêter le flanc aux risques de conflits d’intérêts ? Où placer le curseur ?

Enfin, il semble important de souligner que, pour que « culture d’évaluation » puisse rimer avec « culture de confiance », la question de l’acceptation du droit à l’échec ou à l’erreur doit être abordée de front. Or l’expérience nous montre que, dans la majorité des organisations, en France tout particulièrement, c’est sans doute l’habitus « Acceptation du droit à l’échec ou à l’erreur » qui est le plus souvent au « rouge vif ». Avec pour conséquences directes d’empêcher la remontée des difficultés, des informations « qui fâchent ». Mais aussi de nuire au climat de coopération et de co-responsabilité et de favoriser plutôt le « chacun pour soi ». Sachant que, pour traiter en profondeur et avec efficacité cet enjeu majeur que constitue l’acceptation du droit à l’échec ou à l’erreur, pour espérer le faire progressivement revenir à la couleur « verte » dans l’Arbre de Confiance, il ne suffit pas de décréter « Je vous encourage à prendre des risques, je vous autorise le droit à l’échec ou à l’erreur »…    

 

Pierre Winicki, Président de TrustInside

et fondateur de l’Institut Confiances


[1] Habitus : comportement trouvant sa source dans un héritage social ou une croyance. Expression popularisée par le sociologue Pierre Bourdieu.

 

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